El dirigir una organización completa, un área o un grupo de personas (que llamaré directivos, independiente del número de personas que estén en su rango de acción), es crecientemente un proceso asociado a las emociones. Muchas personas en cargo directivos, que toman decisiones, muchas veces se exponen a límites emocionales. ¿Dónde están dichos límites? Es muy difícil definirlos, ya que la auto-regulación de esas emociones es muy variable de una persona a otra.
Vivimos en tiempos turbulentos. La dinámica social, económica, tecnológica y laboral conlleva un vertiginoso aumento de la velocidad, lo que quita espacios a la reflexión, a la toma de distancia de lo cotidiano, al tiempo propio, al tiempo con familia y/o con amistades, a sacarle el pie al acelerador. Por ende nos lleva al estrés, un término que se usa a diario, pocos entienden realmente que es lo que realmente significa, pero menos aún poseen conciencia acerca de las devastadoras consecuencias, que puede tener si no existen espacios reales de regeneración física y mental.
Intentando explicarle a un lego en la materia como yo, hace pocos meses atrás un médico cercano me definió el estrés como “el SIDA psíquico”: no te mata, pero puede llevar tu estado emocional e inmunológico a tal indefensión, en donde como callampas en el bosque brotan o recrudecen enfermedades, las cuales sí pueden llegar a ser mortales en corto plazo. Si bien el estrés o situaciones estresantes en sí no son malos, el descontrol, los excesos de carga, la mala recuperación incluido el insomnio, así como varios otros factores largos de enumerar, además de las enfermedades físicas, el estrés también favorece diversos tipos de crisis emocionales. Si se sobrepasa con demasiada frecuencia estos límites, es hora de poner un alto.
Personas en cargos directivos, al menos en temas de trabajo, deben poder descargar. Por lo general, eso funciona bien en conversaciones, internas o externas, con personas en cargos o responsabilidades similares, con quienes puedan intercambiar experiencias de carácter transversal. Ello debe producirse espontáneamente y difícilmente es factible institucionalizarlo, incluso con el coaching muchas veces resulta infructuoso.
Es recurrente establecer que a personas en cargos directivos, les cuesta más reconocer dificultades en temas emocionales y creen que deben arreglárselas solos en muchos de esos temas, que por ningún motivo deben compartirlos mostrando debilidad. En la práctica, efectivamente es visto como debilidad. En general, los directivos son más bien realizadores, que mueven algo, resuelven problemas de manera rápida, eficiente, eficaz. Un cambio cultural en una organización y también en el directivo, implica la necesidad de un cambio de valores. Sin embargo, al final del día un buen directivo debe tener bajo control al “equipo interior”.
¿Equipo interior? Sí, esa definición y constructo proviene de Schulz von Thun. Las personas poseen varias “almas” en su interior, las cuales tironean las distintas partes de la persona en direcciones distintas. Esa “personalidad múltiple”, en realidad no debiera tener nada de patológico, ni necesidad de psicoanálisis o logoterapia. Para ordenar y alinear la situación, evitando confusión, desorientación y frustración, requieren a un buen “líder del equipo interior”, el cual no niega a cada uno de los “jugadores interiores”, sino los escucha sin juicio de valor y luego toma una decisión. El desafío y complejidad, es que mientras no sea buena esta conversación interior, la exterior no resultará mejor…
En realidad, a veces me dicen “no pienses demás” y ahora comprendo, que no necesariamente es que esté echando humo de tanto pensar o proyecte eso a otros, sino más bien son mis diversas voces internas («aló, por si a caso, oficialmente no estoy chiflado, aún….»), papeles que pueden poseer diversas intenciones, incluso contradictorias, las cuales están conversando…, negociando. ¡Es un teatro anímico y emocional interior harto dinámico! El líder de este “equipo interior” debe saber manejar la subjetividad y esta dinámica interna. Tendemos a que predominen nuestras voces internas preferidas, o por el contrario, las castigadoras cundo sentimos culpa. Las indecisiones e inseguridades aparecen, cuando cobran fuerza las “voces desterradas”. Sin “líder interior” al que también podríamos denominar “gobernador”, se pierde armonía, consistencia, seguridad, credibilidad y autenticidad hacia el exterior.
Los directivos no sólo deben lidiar con las emociones de su “equipo interior”, sino también con los de su equipo de personas, que a su vez poseen sus propios “equipos interiores” y en algunos casos, también de otros colaboradores. Las emociones son contagiosas. ¡Sí, mucho, sobre todo si se trata de frustraciones! Los directivos que están conscientes de ello, también deben poseer la capacidad de ver cómo influye su propio comportamiento en las emociones de los demás, sobre todo, de lo que piensan los demás de dicho comportamiento y no de nuestros actos y palabras propiamente tales. A la inversa sucede lo mismo: las emociones de los directivos no son causados por los hechos o las palabras de los demás, sino por lo que ellos piensan de esos hechos o palabras. Todas estas personas conforman un sistema, que posee su propia lógica interna. El directivo enfrenta permanentemente el proceso de relacionar y dar sentido al conocimiento de ambos sistemas: el propio interno y el del grupo o equipo. Si son varios grupos, aumenta la complejidad. El dirigir, sin duda es crecientemente un proceso emocional.
Existen directivos que en el manejo de sus emociones y recuperación, nadan como peces en el agua. A otros no se les nota la “procesión interna” que están viviendo, hasta que comienzan a soltar vapor de manera explosiva, al igual que una olla a presión, casi siempre de manera muy poco saludable. La trasgresión de estos límites de regeneración, pero también percepción objetiva o subjetiva de trasgresión del p.ej. cumplimiento de expectativas, compromisos, lo cual deriva en otros trastornos emocionales adicionales, como la culpa. Otros caen el alcohol, en las drogas, algunos se aíslan, unos se refugian incluso en el aumento de la carga de trabajo, varios se descargan de mala manera p.ej. con colaboradores y familiares. Los menos, incluso llegan al extremo quitándose la vida.
El deporte es sin duda una de las recetas de solución conocidas, mientras sea un aporte a la regeneración del directivo, pero no aplicable a todos. Es esencial, que el directivo también pueda vivir, disfrutar y dedicarle tiempo a otros valores e intereses, no sólo aquellos que dominan su día a día y los vive mayoritariamente en el trabajo. El socializar con otros, con familia y amigos, pero no sólo en las celebraciones o reuniones nocturnas de día viernes o sábado, es fundamental para mejorar esa “buena vida”. Está claro, las recetas universales no existen, pero ayuda mucho que cada cual sea capaz de conocer su mapa interno presente y preguntarse con alguna frecuencia (…y encontrar respuestas): ¿Qué expresión de mí mismo se manifiesta en este conflicto? ¿Cuáles son los límites de mis capacidades de manejo soberano de emociones?
El trabajar con su propio “equipo interior” parece ser un buen comienzo, identificado “con nombre y apellido” a los integrantes de ese equipo. También es bueno reconocer, que el pasado ya no lo podemos cambiar y por lo tanto, “las voces del equipo interno” que vociferen frases que comienzan con “yo debí haber…”, “si hubiera…”, “no tomé en cuenta que…”, “no he cambiado ni avanzado nada en…”, en realidad deben ser apaciguadas, pero no calladas.
Todo este proceso interior que sucede diariamente a los directivos, el cual en la minoría de los casos traemos a nuestro consciente y más bien negamos o reprimimos, en realidad le sucede a todas las personas, tanto en el trabajo como en el ámbito personal.
____________________________________________________
Ricardo Gevert – Adm. Industrial
texto extraído de www.gevert.com
