“Recién después que se fue el jefe, nos podemos ir a la casa”, dice Daniela. Así le sucedió cuando estuvo trabajando en Seúl. ¡Así es la cosa en Corea del Sur!
¿Otros países, otras costumbres? Hmmm, quizás, ni tanto. Según dónde, aquí en Chile quizás ya no es tan jerárquico-autocrático como en Corea, pero aún predomina en muchos jefes el pensamiento errado, que si sus colaboradores se van a la hora, ni siquiera más temprano, hay ineficiencia.
“Burn-out” o agotamiento extremo no es el tema que quiero abordar, ya que también debería sumarle además los tiempos y calidad de los traslados, entre otros. A lo que que quiero apuntar (aunque en los últimos años en lo personal no lo pude cumplir para mi mismo, debido a mi multiplicidad de funciones, pero sí para mis colaboradores…), es que al extenderse la jornada laboral los resultados definitivamente no son mejores. Lo que necesitamos es optimizar las horas de trabajo, mejor la eficiencia y eficacia.
EL VALOR DE TRABAJAR MENOS HORAS
Con el siguiente ejemplo, no quiero decir que todas las organizaciones debieran trabajar menos horas “de golpe y porrazo”, como andan proponiendo algunos diputados recientemente. Eso sería una catástrofe, ello amerita al menos un trabajo previo en la filosofía y cultura empresarial, en otorgar herramientas a los colaboradores para que aumente su eficiencia y eficacia, ya que eso no se decreta o tampoco sucede por arte de magia. Pero el ejemplo demuestra que sí se puede, sobre todo un era en la que hace rato la fabricación dejó de ser el factor determinante, ya que el valor añadido en muchísimos casos no crece con velocidades en la línea de producción, con volúmenes u horas-hombre, sino con los beneficios, con el valor añadido para el cliente – y que es bastante independiente del factor tiempo. El valor excepcional del trabajo a menudo se logra en sólo pocas horas por día.
Por ello Stephan Aarstol, CEO de Tower Paddle Boards, decidió lo siguiente en año 2015: Nosotros trabajamos sólo cinco horas diarias.
Pausa. Toma aire.
Es verdad: cada cual trabaja sólo desde las ocho a las 13 horas y de ahí debe terminar su jornada laboral!
Es más: con ello casi se duplica el salario y los colaboradores se reparten el 5% de las ganancias. La condición es que cada colaborador debe trabajar al menos con el doble de eficiencia de que lo que había sido hasta entonces un colaborador promedio.
Pausa. Toma aire.
¡Sólo 5 horas de trabajo y el doble de eficiencia!
Aarstol escribe acerca de ello en FastCompany: “Fue la decisión más dura de mi vida. Pero hoy, mis colaboradores son más felices y en conjunto más productivos”. Desde el cambio, las ventas han aumentado en un 40%.
Aunque en efecto lo aplicó de manera consecuente: colaboradores que no lograban su trabajo en cinco horas, fueron invitados a irse.
Eso es radical, por supuesto.
¿Cómo puede funcionar?
Así un concepto no es para cualquier colaborador. Quien no reconoce una necesidad de reflexionar acerca de su actual eficiencia en el uso de su tiempo, así como de las maneras de lograrlo en menor tiempo, está en el lugar equivocado en un entorno así.
No digo que haya que copiar esta iniciativa al pie de la letra, pero el ejemplo sí permite concluir lo siguiente: en un presupuesto de tiempo limitado existe la obligación de concentrarse en lo importante, las que hagan una diferencia en el valor agregado.
Del cómo poder aplicarlo en otra empresa, Aarstol elaboró algunos “tips”, de los cuales he seleccionado tres que a mi juicio son muy factibles de aplicar:
Regla del 80-20 en el foco: según el principio de Pareto, aprox. 80% de los resultados se logran con 20% del esfuerzo/despliegue/gasto total. Identifique el 20% más productivo de su organización y concéntrese en ello, en desarrollarlo, potenciarlo, ampliarlo, pero sin utilizar siquiera un minuto más de tiempo. Lo que se esfumará, serán las tareas improductivas.
No a la disponibilidad constante: la mayor preocupación de Aarstol era que el servicio al cliente sufriera las consecuencias, si desde las 13:00 hrs ya no había a quién ubicar dentro de la empresa. La sorpresa: ya que los clientes fueron informados de manera adecuada, no hubo problemas. El número de llamados se mantuvo constante, pero en una ventana de tiempo menor.
Sí a lo técnico: para que fuera posible lograr los mismos resultados sin aumento de personal en servicio al cliente y logística, fue necesario desarrollar soluciones técnicas creativas e inteligentes. En concreto: automatización donde fuese posible. En bodega, se lograron optimizaciones en la velocidad/calidad de empaque y despacho con un nuevo software. En servicio al cliente mejoraron significativamente las “FAQ” en la página web y realizaron tutoriales, para asistir a los clientes proactivamente. Efecto: más ayuda para la auto-ayuda (véase también cómo opera Amazon en tal sentido).
Piensa con calma y profundamente: ¿qué cambiarías concretamente en tu trabajo cotidiano, si todos los días quisieras irte a casa tras cinco horas de trabajo? ¿Qué desecharías? ¿En qué te focalizarías? ¿Qué automatizarías?
¡Hazlo bien!
Ricardo Gevert – Adm. Industrial
texto extraído de www.gevert.com