La importancia del Feedback
Cuando comencé mi carrera profesional, pensaba que el feedback o retroalimentación era algo que ocurría cuando tu rendimiento no era el esperado.
Como parte de mi proceso de incorporación al mundo laboral recibí bastante feedback , y aunque me sentía un poco avergonzada al recibirlo, por esa connotación negativa que le daba, lo aproveché al máximo y lo incorporé en mi día a día; ya que quería ser mejor.
Tomé cada retroalimentación muy seriamente y las incorporé en mi vida. En mi interior, había una profesional competitiva y quería ser exitosa. Trabajé duro y sin darme cuenta, alimenté el pensamiento de que llegaría el día donde nadie me diría nada y eso significaría que lo estaba haciendo todo perfecto. Ese día llegó, y asumí que sin haber llegado a los 30, ya era toda una “profesional consolidada”. Tendrían que pasar algunos años para darme cuenta de lo equivocada que estaba y agradecer que el feedback volviera a mi vida.
Casi dos décadas después de esas primeras experiencias, me doy cuenta de lo lejos que estaba del concepto “feedback” y más lejos aún de esa “profesional consolidada”que trataba de ser. También me doy cuenta que al desaparecer el feedback en mi vida comenzaron a crecer mis puntos ciegos.
Cuando decidí volver a mirarme y a cuestionar el porqué no recibía feedback, me di cuenta que su ausencia ocurrió por una realidad muy diferente a la que yo pensé en ese momento. Organizaciones sin cultura de feedback, responsables sin competencias para entregarlo y en otros casos, tal vez no me vieron receptiva a él.
Con el tiempo, me he dado cuenta que el feedback es una oportunidad enorme de crecer y mejorar en todo lo que haces, y que cuando no está, los puntos ciegos se hacen cada vez más grandes, ya que aquello que no ves o no eres consciente, es imposible de cambiar o mejorar.
El feedback es una obligación, es vital, es parte de la vida. Si no existe en la empresa debemos exigirlo, si tienes equipo a cargo, debes entregarlo. La retroalimentación alimenta nuestra evolución profesional y personal.
Con cada feedback tendrás la oportunidad de ver con otros ojos aquello que has hecho. Posiblemente te encontrarás ante feedbacks positivos y/o negativos, ambos necesarios y complementarios. Lo más importante del feedback es lo que harás después de recibirlo. Si solo lo escuchas y pasas de hacer un cambio, o bien reflexionas y tomas aquello que te ha resonado, encontrarás la diferencia entre quedarte donde estás o evolucionar.
El contenido del feedback no es una obligación. Seguirá siendo un punto de vista de una persona externa, que al igual que nosotros, hace juicios y se equivoca. Por lo que cuando recibas feedback tú decidirás con qué te quedarás y qué dejarás pasar.
Hemos hablado del feedback en el ámbito profesional, pero este también se da en tu entorno personal. Cuando somos jóvenes nuestros padres son quienes retroalimentan nuestros comportamientos y con el paso del tiempo, amigos y/o personas cercanas son incluidos en la lista.
Retroalimentación como parte del autoconocimiento.
Si estás en una organización, lo habitual sería que la retroalimentación se entregará después de una valoración del desempeño o proyecto. En la vida cotidiana no tenemos estos procesos de valoración, por lo que muchas veces nos debemos armar de valor y preguntar de forma directa.
En los procesos de coaching, fomentamos el autoconocimiento y en algunos casos la retroalimentación completa la información que se tiene de si mismo. Una herramientas que utilizo para incorporar ese feedback y alimentar el proceso de autoconocimiento es La ventana de Johari.
Esta herramienta fue elaborada por los psicólogos cognitivos Joseph Luft y Harry Ingham. Se utiliza para recoger información de doble entrada: por una parte, cómo nos comunicamos con el entorno y por otra, cómo el entorno se comunica con nosotros. Es muy valiosa a la hora de conocernos, ya que podemos mirarnos y valorarnos a nosotros mismos y también podemos averiguar lo que piensan los demás sobre nuestros comportamientos, actitudes y pensamientos.
Es un cuadrante de doble entrada que considera 4 casillas:
I ÁREA LIBRE
Contiene toda la información de nosotros mismos que conocemos tanto nosotros como nuestro entorno. En esta área no existe nada de nosotros que no sepan los demás y se caracteriza por un intercambio de información continuo y sin barreras, entre el yo y los demás.
El área libre aumenta de tamaño en la medida que crece el nivel de confianza entre la persona y su entorno, y también en la medida en que se incrementa la cantidad de información que fluye entre nosotros y los demás, especialmente si se trata de informaciones de carácter íntimo y personal. Cuanto más grande sea el área libre, más productivas, beneficiosas y efectivas serán nuestras relaciones interpersonales. El objetivo de toda relación debe ser siempre incrementar al máximo el área libre. Así conseguiremos reducir las otras áreas.
II ÁREA CIEGA
Aquí se encuentra toda la información sobre nuestro yo que nosotros ignoramos pero que los demás sí conocen. Constituye una desventaja interpersonal para el yo, ya que gestiona y maneja menos información sobre si mismo que los demás (nuestra manera de comportarnos, nuestra forma de hablar, el estilo de relacionarnos, etc.). Por lo que se le hace casi imposible comprender los comportamientos, las decisiones o las actitudes de los otros respecto a él mismo.
III ÁREA OCULTA (privada o fachada)
Aquí debes registrar toda la información que tienes sobre ti, pero que es desconocida por el entorno, porque solemos ocultarlo. Puede que ocultemos esta información por miedo a que el resto nos haga daño, nos juzgue negativamente o nos rechace si conociera nuestros verdaderos sentimientos, percepciones y opiniones. También puede ocurrir que quisiéramos manejar maquiavélicamente nuestro entorno, y nos resulte útil esconder cierta información para así dominarlo y dirigirlo a nuestro antojo.
Esto se conoce como fachada, es una protección que desempeña una función defensiva para el yo, por lo que tiene una función vital. La pregunta que debes plantearte es qué cantidad de defensa consciente se puede tolerar antes de que la comunicación se inhiba y comiencen a deteriorarse las relaciones interpersonales.
IV ÁREA DESCONOCIDA
El área desconocida o inconsciente representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que tampoco son conocidos por las personas de nuestro entorno. Incluye cosas como acontecimientos de nuestro pasado, circunstancias de nuestra primera infancia, capacidades y competencias aún por descubrir, sueños y deseos olvidados, etc.
Fuente: Espacio Emociona
La ventana de Johari puede completarse de diferentes maneras. La forma más sencilla sería que hicieras una lista de actitudes, comportamientos y habilidades que ves en ti, y luego le pides a un grupo de personas cercanas que también hagan esa lista en relación a ti y que lo compartan contigo.
Todo aquello que coincide en lo que ves tú y lo que ven desde afuera, es tu cuadrante I. Aquello que solo lo has identificado tú, quedará en tu cuadrante II. Lo que han descrito los otros y que tú no eras consciente, quedará en el cuadrante III. El cuadrante IV quedará vacío.
Según la teoría, el objetivo es que predomine el cuadrante libre o «abierto» en la persona, ya que esto es sinónimo de un funcionamiento más armónico y sano, pues se muestra tal como es, se conoce a si mismo y no vive con miedo a que los demás le conozcan.
El área ciega será una nueva realidad, y podrás encontrar aspectos de mejora, ya que es todo aquello que no ves y que habla de ti. Existirán aspectos positivos que podrás incorporar en ti, o bien aspectos negativos que podrás trabajar si así lo crees necesario.
Ahora que has visto la importancia del feedback y cuentas con una herramienta para recibirlo, ¿Qué esperas?. Recuerda, la retroalimentación es una invitación a tu mejor versión.
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Estoy trabajando con una organización, apoyándola en lograr hacer más eficiente y eficaz su trabajo, así como reducir su pensamiento en los propios silos. En todo caso, ese problema no es exclusivo de esta institución, ya que prolifera en muchas organizaciones. ¡Piensen que la manera de visualizar organigramas, ya sugiere un pensamiento en silos!
Si bien me ha tocado manejar e influir en muchos procesos similares en el pasado, no puedo decir que sea experto en el tema, ese de los silos… ¿Qué hago en este caso?
Tengo la facilidad de entrar en contacto con las personas y lograr que hablen acerca de sus problemas…., pero también de sus ideas acerca de soluciones. Entonces escucho…, activamente, pero también pregunto. Luego clasifico y resumo las informaciones recibidas. Esas informaciones las llevo con toda la crudeza que incluye a la más alta esfera de la organización. Pero lo más llamativo es que la plana ejecutiva no sólo se sorprende de las revelaciones, sino de que las respuestas y soluciones ya existen dentro de la propia organización. ¡El Directorio y las Gerencias superiores no tenían idea! Su problema: no saben dónde, quienes y qué, pero tampoco como obtener esas infos. Sus hipótesis con olor a supuestas verdades, son síntomas de la deficiente comunicación entre altas esferas y las bases, ya sea porque los jefes no los escuchan o los colaboradores no poseen la confianza de comunicar. O ambos. Pero conmigo, el consultor externo, todo fluye…: los colaboradores hablan y los jefes escuchan. ¿Un poco loco, no creen?
La retroalimentación (“feedback”) debe ser mucho más temprana, no sólo a nivel formal, sino también informal, en un ambiente que genere confianza. Eso es responsabilidad y parte de la tarea del management. Si ello sucediera de manera eficaz, jamás me hubiesen tenido que contratar como consultor. Soy un convencido, de que las empresas u otro tipo de organizaciones, sólo deben traer consultores a su casa, cuando hayan agotado previamente las fuentes internas existentes. ¿No creen que es mejor intentar utilizar el conocimiento de los compañeros de trabajo en el día a día, en lugar de realizarlo una vez al año en reuniones de gestión del desempeño o de “feedback”?
Muchas veces, las organizaciones recién intentan reaccionar, cuando una crisis está desatada: luchas internas, pensamiento circunscrito a sus propios silos, egoísmos de las áreas, equipos de trabajo que no miran más allá del horizonte de su propio ámbito. ¿Les suena familiar?
Existen muchas caminos para mejorar la retroalimentación en procesos cotidianos. Uno de ellos pero no exclusivo, es que “las altas esferas” conversen de manera más abierta, empática y humilde con sus colaboradores, todos los días un poco, desarrollando confianzas sinceras y verdaderas.
Otro camino bastante eficaz y complementario, es utilizar las propuestas de mejora y/o crítica a los diversos procesos internos a través de un camino formal. Mejor por escrito, ya que da el tiempo a la reflexión y corrección. No lo he experimentado personalmente, pero conozco de cerca el caso, donde una exitosa empresa implementó “el día de la propuesta y de la crítica”.
Durante todo un día, las labores cotidianas se detuvieron. En lugar de ello:
Cada colaborador escribió al menos una propuesta o una crítica en el tema “trabajo en conjunto al interior de nuestra empresa”. El efecto que tuvo, es que los problemas no sólo fueron interpretados y descritos desde arriba, es decir desde la perspectiva de los altos mandos, sino también con la mirada de los involucrados en el día a día. ¡En el caso de esa empresa, fueron miles de retroalimentaciones!
Algunos ejemplos acerca de los silos funcionales, desde la perspectiva de los colaboradores:
- “Estamos desconcertados acerca de las prioridades. Afirmaciones contradictorias no permiten visualizar una orientación verdadera”
- “No hay suficiente intercambio de informaciones. No sabemos dónde están los problemas reales”
- “Estamos tan lejos de las gerencias, que es difícil construir confianzas en base a las decisiones tomadas”
- “Trabajamos realmente poco con las personas de otras áreas funcionales. No sabemos bien lo que realmente hacen en su trabajo”
- “Necesitamos gerencias que sean un ejemplo y no demuestren su estatus de manera autoritaria”
- “Diariamente y en promedio recibo y respondo 30 correos, 10 a 15 llamados telefónicos y al menos 1,5 horas en reuniones. La mitad de mi tiempo de trabajo no es de trabajo productivo, sino de organización de mi trabajo”
Una vez que las propuestas y críticas fueron clasificadas y resumidas por un equipo conformado por los propios colaboradores, cada cual podía seleccionar para sí mismo uno o más ámbitos temáticos de su interés, o donde pensaba poseer competencias. Posteriormente y más allá de ese día especial, esos equipos conformados voluntariamente comenzaron a trabajar en soluciones, en algunos temas, incluso pudo profundizarse. El efecto positivo fue tremendo y los resultados de la empresa mejoraron exponencialmente en el corto plazo, ya que el proceso de mejora continua fue gatillado escuchando las propuestas de quienes están “donde las papas queman”. Ni siquiera hace falta llegar a sistemas formales y estandarizados tipo Kaizen.
Los altos directivos que sólo ven costos en medidas como la descrita, desgraciadamente no comprenden mucho de lo que es costo-oportunidad. Con este breve artículo, espero lograr algo de reflexión al respecto. Felicito a quienes ya posean procesos comunicacionales internos eficaces y confiables, que contribuyan eficientemente en el logro de mejores resultados.
Con esto no quiero decir que no sea bueno contratar consultores, muy por el contrario, pero para que las soluciones sean persistentes, ellas deben salir desde el interior de la organización, a veces, moderadas por un externo.
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Por años he colaborado con Mundo Mujer de manera bastante pasiva, es decir, en un inicio cuando estaban aún “en pañales” trabajamos juntos algunos conceptos estratégicos, pero de ahí en adelante, mis artículos en Mundo Mujer son extraídos – obviamente con autorización – de mi web-blog. Ya era hora de que eso cambiara. Este es mi primer artículo escrito para este importante medio orientado a las mujeres, aunque hay hombres como yo, que igual visitan el sitio con cierta regularidad.
Vamos al tema que nos convoca:
Imagínate que eres la Gerente de Personas de una importante empresa. Una de tus mejores colaboradoras de sopetón te presenta su renuncia. ¡Bum! Te deja petrificada. ¿Que haces?
Habilidosa, más habilidosa, muy habilidosa
Una buena amiga que también era una colaboradora de excelencia en una importante organización, hizo justamente eso: renunció de la noche a la mañana. El nuevo trabajo no sólo le hacía más sentido de acuerdo a sus habilidades e intereses, también no le produciría el estrés negativo y la motivaba de sobremanera. Lo que realizó el jefe de esta amiga, casi podemos adivinarlo: “¿Oohhh, que lástima, no quieres pensarlo?”. ¿No? ¡Bueno, lo lamento mucho y que te vaya bien en el nuevo trabajo! Luego balbuceó: “¡Por la flauta, siempre se van los mejores!”. Fin al tema y su ex-jefe volvió a ocuparse de sus tareas cotidianas.
Por supuesto hay jefes más habilidosos. Si sucede algo así – que obviamente pasa muchas veces en innumerables organizaciones -, al menos realizan una entrevista de salida, preguntan por las razones y solicitan una retroalimentación lo más abierta posible, para posteriormente investigar y eventualmente poder tomar decisiones correctivas. Ello, podría evitar un mayor éxodo de buenos colaboradores.
¡Pero también están los muy habilidosos! Sí, esos son los que actúan de manera temprana, antes de que el pan se queme en el horno. En castellano: en lugar de prever entrevistas de salida, realizan oportunas entrevistas de permanencia con sus mejores colaboradores.
Entrevistas de permanencia: ¡pues, pregunta!
Nuestra amiga Gerente de Personas, ya aprendió de situación vivida. Es más, su aprendizaje y éxito logrado en la retención de importantes colaboradores, lo compartió con el Gerente General y otras Gerencias de la organización, quienes gradualmente también comenzaron a evitar desarrollos indeseados de este tipo, actuando de manera pro-activa. No sólo retener a colaboradores clave, sino también prevenir que colaboradores generen una desconexión emocional y mental de sus tareas, cayendo en la apatía y resignación laboral. Nuestra muy habilidosa amiga, su jefe y sus pares ahora “coleccionan” valiosas informaciones de primera mano, no de rumores, no de encuestas impersonales, buscando que esa retroalimentación sea muy específica y concreta. Con ello, están logrando seguir pensando en las soluciones junto a los colaboradores, quienes se dan cuenta que los jefes realmente se interesan y trae consigo consecuencias de mejora. Se sienten valorados y ello, muchas veces es decidor.
¡Levántate con ganas!
Si quieres comenzar a realizar entrevistas de permanencia, te propongo dos ideas de preguntas para tus mejores colaboradores:
1.¿Qué es de tu trabajo, lo que te hace saltar como un resorte de tu cama en las mañanas, para levantarte con entusiasmo y alegría?
La pregunta así de gráfica quizás no es común. Pero justamente esta manera de realizarla, puede provocar que obtengas ideas y puntos de vista interesantes: ¿las respuestas apuntan más hacia los colegas, a los proyectos, a los clientes interesantes, o al ambiente laboral?
2.¿Qué es de tu trabajo, lo que te hace apretar una y otra vez la tecla “posponer” en tu alarma de despertador?
Esto ilumina la otra cara de la luna. La pregunta deja un buen ancho de banda para respuestas. Claro, tu colaborador podría decir que es flojera, que duerme mal. En ese caso, quizás podrías considerar que pueda llegar más tarde. ¿O no será que esa reunión de los viernes sea una razón, a la cual le tiene pavor? Puedes contra-preguntar “para escarbar” un poco más en las verdaderas razones.
¿Y tú?
Podrías sumar otras preguntas, con las ideas que da el Prof. Dr. John Sullivan en esta página en inglés, donde justamente habla de los “stay interviews” (entrevistas de permanencia): https://www.tlnt.com/stay-interviews-20-possible-questions-you-should-consider-asking/
Ah, claro, existen empresas en donde los jefes no requieren este tipo de catálogos de preguntas, ya que de por sí ya poseen este tipo de conversaciones con los colaboradores, como algo cotidiano y totalmente normal en la cultura de trabajo. ¡A eso hay que llegar y nuestra amiga ya es una de ellas!
Si eres jefe: prueba y realiza tus propias preguntas, que se acomoden a tu organización y a tu propia personalidad. Y si no eres jefe, puedes proponerlo a tu jefe e invítalo a probarlo. Si te ayuda, le puedes enviar este artículo.
P.D.
Lo más habilidoso de todo sería, que tú misma te hicieras esas dos preguntas y reflexionaras acerca de ello.
¡Te sorprenderás del resultado!
Ricardo Gevert – Adm. Industrial
www.gevert.com
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