Lo primero que quiero es aclarar que el tiempo no se puede gestionar pues sólo pasa, lo que sí se puede es administrar su uso. La importancia de ello radica en varios aspectos pues hace la diferencia en la calidad del trabajo, sea cual fuere el tipo de quehacer.
En este artículo pretendo dar algunas claves para administrar el uso del tiempo adecuadamente en el contexto laboral. Sin embargo, mi experiencia de mamá, esposa, hija, etc. también me obliga a ser eficiente, a priorizar, planificar, delegar, enseñar, entre otras acciones. Si bien el mundo intenta hacer separaciones odiosas entre el mundo laboral y el familiar o personal, yo estoy convencida que las buenas prácticas son transferibles entre los distintos mundos en los que nos toca participar. Gestionar el uso del tiempo permite en definitiva, dejar espacios valiosos para quizás hacer eso que más me gusta. He aquí algunas claves para ser utilizadas en el Mundo Laboral.
- Haga por escrito y actualice permanentemente los objetivos de su gestión asociándolos a actividades o proyectos. Sea capaz de distinguir cuales son los que debe hacer personalmente y cuales son delegables (con seguimiento).
- Aprenda a delegar, esto le generará más tiempo para pensar y hará que su equipo se comprometa y se sienta seguro. Para delegar hay que invertir tiempo en enseñar.
- Utilice y mantenga a la vista el cuadro de Urgente vs Importante, para estar permanentemente atento a que las cosas SI importantes y SI urgentes hay que hacerlas AHORA YA!. Comparta este cuadro con su equipo y enséñeles a utilizarlo.
- Establezca reuniones de equipo periódicas (semanales o quincenales) considerando temas comunes a todos y no las particularidades que son de un área específica. Tenga una agenda y cúmplala, las reuniones deben durar ojalá 30 min. Si aparecen temas que no son atingentes a esta reunión hágalo saber directamente. No se desvíe del objetivo que es informar, coordinar y tratar temas en que todos los participantes están involucrados.
- El temario de esas reuniones debe ser enviado antes de la reunión, así como el resumen final también debe ser enviado como máximo al día siguiente.
- Establezca reuniones periódicas con cada integrante del equipo, de manera que en esa reunión se traten los temas o se tomen las decisiones relevantes en relación a la función de cada miembro del equipo. Estas reuniones además deber ser la ocasión de dar un feedback a la persona.
- Si bien hay situación contingentes que requieren de una reunión no programada, evalúe si es necesario que se realice en ese momento o bien postérguela según la Importancia/Urgencia del tema. No se desvíe de sus objetivos primordiales. Es muy fácil encontrar en su propio equipo a personas que nos “roban tiempo” sin que sea necesario.
Cuando logramos administrar el uso de nuestro tiempo, tenemos más oportunidad de agregar valor a la compañía, de gestionar y empoderar a nuestro equipo y de tener tiempo para nosotros mismos.
Extraido de www.kambio.cl
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Estoy trabajando con una organización, apoyándola en lograr hacer más eficiente y eficaz su trabajo, así como reducir su pensamiento en los propios silos. En todo caso, ese problema no es exclusivo de esta institución, ya que prolifera en muchas organizaciones. ¡Piensen que la manera de visualizar organigramas, ya sugiere un pensamiento en silos!
Si bien me ha tocado manejar e influir en muchos procesos similares en el pasado, no puedo decir que sea experto en el tema, ese de los silos… ¿Qué hago en este caso?
Tengo la facilidad de entrar en contacto con las personas y lograr que hablen acerca de sus problemas…., pero también de sus ideas acerca de soluciones. Entonces escucho…, activamente, pero también pregunto. Luego clasifico y resumo las informaciones recibidas. Esas informaciones las llevo con toda la crudeza que incluye a la más alta esfera de la organización. Pero lo más llamativo es que la plana ejecutiva no sólo se sorprende de las revelaciones, sino de que las respuestas y soluciones ya existen dentro de la propia organización. ¡El Directorio y las Gerencias superiores no tenían idea! Su problema: no saben dónde, quienes y qué, pero tampoco como obtener esas infos. Sus hipótesis con olor a supuestas verdades, son síntomas de la deficiente comunicación entre altas esferas y las bases, ya sea porque los jefes no los escuchan o los colaboradores no poseen la confianza de comunicar. O ambos. Pero conmigo, el consultor externo, todo fluye…: los colaboradores hablan y los jefes escuchan. ¿Un poco loco, no creen?
La retroalimentación (“feedback”) debe ser mucho más temprana, no sólo a nivel formal, sino también informal, en un ambiente que genere confianza. Eso es responsabilidad y parte de la tarea del management. Si ello sucediera de manera eficaz, jamás me hubiesen tenido que contratar como consultor. Soy un convencido, de que las empresas u otro tipo de organizaciones, sólo deben traer consultores a su casa, cuando hayan agotado previamente las fuentes internas existentes. ¿No creen que es mejor intentar utilizar el conocimiento de los compañeros de trabajo en el día a día, en lugar de realizarlo una vez al año en reuniones de gestión del desempeño o de “feedback”?
Muchas veces, las organizaciones recién intentan reaccionar, cuando una crisis está desatada: luchas internas, pensamiento circunscrito a sus propios silos, egoísmos de las áreas, equipos de trabajo que no miran más allá del horizonte de su propio ámbito. ¿Les suena familiar?
Existen muchas caminos para mejorar la retroalimentación en procesos cotidianos. Uno de ellos pero no exclusivo, es que “las altas esferas” conversen de manera más abierta, empática y humilde con sus colaboradores, todos los días un poco, desarrollando confianzas sinceras y verdaderas.
Otro camino bastante eficaz y complementario, es utilizar las propuestas de mejora y/o crítica a los diversos procesos internos a través de un camino formal. Mejor por escrito, ya que da el tiempo a la reflexión y corrección. No lo he experimentado personalmente, pero conozco de cerca el caso, donde una exitosa empresa implementó “el día de la propuesta y de la crítica”.
Durante todo un día, las labores cotidianas se detuvieron. En lugar de ello:
Cada colaborador escribió al menos una propuesta o una crítica en el tema “trabajo en conjunto al interior de nuestra empresa”. El efecto que tuvo, es que los problemas no sólo fueron interpretados y descritos desde arriba, es decir desde la perspectiva de los altos mandos, sino también con la mirada de los involucrados en el día a día. ¡En el caso de esa empresa, fueron miles de retroalimentaciones!
Algunos ejemplos acerca de los silos funcionales, desde la perspectiva de los colaboradores:
- “Estamos desconcertados acerca de las prioridades. Afirmaciones contradictorias no permiten visualizar una orientación verdadera”
- “No hay suficiente intercambio de informaciones. No sabemos dónde están los problemas reales”
- “Estamos tan lejos de las gerencias, que es difícil construir confianzas en base a las decisiones tomadas”
- “Trabajamos realmente poco con las personas de otras áreas funcionales. No sabemos bien lo que realmente hacen en su trabajo”
- “Necesitamos gerencias que sean un ejemplo y no demuestren su estatus de manera autoritaria”
- “Diariamente y en promedio recibo y respondo 30 correos, 10 a 15 llamados telefónicos y al menos 1,5 horas en reuniones. La mitad de mi tiempo de trabajo no es de trabajo productivo, sino de organización de mi trabajo”
Una vez que las propuestas y críticas fueron clasificadas y resumidas por un equipo conformado por los propios colaboradores, cada cual podía seleccionar para sí mismo uno o más ámbitos temáticos de su interés, o donde pensaba poseer competencias. Posteriormente y más allá de ese día especial, esos equipos conformados voluntariamente comenzaron a trabajar en soluciones, en algunos temas, incluso pudo profundizarse. El efecto positivo fue tremendo y los resultados de la empresa mejoraron exponencialmente en el corto plazo, ya que el proceso de mejora continua fue gatillado escuchando las propuestas de quienes están “donde las papas queman”. Ni siquiera hace falta llegar a sistemas formales y estandarizados tipo Kaizen.
Los altos directivos que sólo ven costos en medidas como la descrita, desgraciadamente no comprenden mucho de lo que es costo-oportunidad. Con este breve artículo, espero lograr algo de reflexión al respecto. Felicito a quienes ya posean procesos comunicacionales internos eficaces y confiables, que contribuyan eficientemente en el logro de mejores resultados.
Con esto no quiero decir que no sea bueno contratar consultores, muy por el contrario, pero para que las soluciones sean persistentes, ellas deben salir desde el interior de la organización, a veces, moderadas por un externo.
Ricardo Gevert – Adm. Industrial