¡Atención con las comparaciones!

El escritor portugués José Saramago publicó en 1947 su primera novela, pero su gran éxito lo logró en 1980 con su novela “Alzado del Suelo’, cuando cumplía sus 58 años de edad. A partir de esta obra, Saramago publica sin descanso consiguiendo así consolidarse como un escritor de referencia. Es decir, pasaron más de 30 años para que el mundo tomara conciencia que existía como escritor. Pero sus inicios fueron difíciles: Aunque Saramago era buen alumno, no pudo finalizar sus estudios porque sus padres ya no pudieron pagarle la escuela. Tuvo diversos oficios, pero mientras era administrativo en la seguridad social publicó la citada primera novela, sin ningún éxito. Prosiguieron más fracasos, por años, mientras trabajaba entre otros en una compañía de seguros, colaboraba como periodista en un periódico, como crítico literario en una revista, pudiendo recién desde 1976 dedicarse por completo a su trabajo literario.

¿Se puede decir entonces, que Saramago fue un escritor casi aficionado por más de 30 años y que desde 1980 recién se transformó en un escritor de verdad?  Claro, se podría decir que tener éxito recién tras más de tres décadas, es como si a un empleado nunca le suban el sueldo en unos 15 años trabajando para la misma empresa. Comparable con alguien que estudió teatro y pasó esperando una década hasta obtener un primer rol en una obra; con aquel que entrena para el maratón por largos años para correr la primera vez en unas seis horas. ¿Son éxitos o son fracasos?

En definitiva depende con qué y quienes te compares. Es un hecho, siempre existirá alguien más rápido, conocido, querido, capaz, lúcido, contactado que tú. Son muchos que ganan más dinero, que tienen más vacaciones, que poseen más beneficios en el trabajo, que manejan el auto que tú quisieras, que poseen una casa más grande, que tienen más seguidores en Instagram… Da igual qué y cómo lo midas o compares: siempre habrá quienes tendrán más.

Pero si ello es así: ¿cuál es entonces el sentido más profundo de la comparación? El solo hecho de compararlo, midiendo de alguna forma, no significa que realmente deba ser relevante para ti, o que sea justo o injusto. Mucho más importante debiera ser primero, que logres dilucidar qué es realmente importante en tu vida en general, en tu trabajo, en tu relación de pareja…  Definir qué quisieras cambiar o qué anhelas alcanzar, ignorando las comparaciones que no tengan estricta relación con ello. Muchas personas caen en comparaciones odiosas, resentidas, oportunistas, injustas, inapropiadas, descontextualizadas, etc., no sólo haciéndose daño a sí mismas, sino también a su entorno inmediato. Pero no sólo caen en ello, peor aún, se ponen en el rol de víctima, esperando que otros lo resuelvan por ellos.  La única comparación realmente importante es aquella, donde comparamos lo que hacemos, con lo que soñamos realizar, pero teniendo a la vez en la mira nuestras verdaderas capacidades para lograrlo.

No opino que dejemos de lado las comparaciones, eso es imposible y también absurdo. Por el contrario: digo que compares, pero sólo aquellas que te apoyen y sean útiles para seguir el camino hacia tu meta. Las demás comparaciones son distractoras, inútiles e incluso dañinas.

A propósito: en 1998 se le otorgó el Premio Nobel de Literatura a José Saramago.

Ricardo Gevert – Adm. Industrial

texto extraído de www.gevert.com

 

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¿Jefes Edad de Piedra?

Los jefes que no estén dispuestos a reconocer logros extraordinarios de sus colaboradores, tampoco debieran esperar que se produzcan.

Aún sobran jefes, cuya mentalidad pertenece a la Edad de Piedra. Sí, incluso muchos de aquellos mal proclamados como modernos y exitosos. Lo que se debiera entender bajo éxito, es un tema que puede ser tan controversial como la religión y los cultos, la política, la manipulación genética o el aborto.

Todo el mundo sabe que el apreciar y reconocer los logros de los demás, es importante no sólo para el bienestar de las personas, sino también para su valoración. Así es que… ¿por qué son tan raros?

Desde la Edad de Piedra, la mente no ha evolucionado lo suficiente en función del propósito, de motivar a su equipo, sino que en muchos aún sigue pegada en la sobrevivencia entre animales depredadores y feroces.

Imagínense a “Paleolín” que era un optimista de esa era, caminando por un bosque junto a su amigote “Neolín”, que era todo lo contrario, un pesimista. El primero observa de manera relajada las cosas bonitas: el agua fresca del riachuelo, los ricos hongos para saborear, las flores silvestres que llevará a su amada. El segundo está tenso, no confía frente a tanta paz y ante cualquier ruido extraño se exalta y asusta, viendo detrás de cada arbusto una sombra peligrosa.

La predisposición positiva o negativa posee consecuencias: si Paleolín tiene razón, ambos podrán  pasar un gran día en el bosque. En caso que Neolín esté en lo cierto, Paleolín morirá, mientras Neolín aguardará arriba de un árbol hasta que el depredador desaparezca. ¿Cuál de ambos creen ustedes, traspasó sus genes y su predisposición hasta nuestra era?

Esta teórica tendencia biológica hacia lo pesimista, tampoco debe ser nuestro destino y menos aún, una excusa. Muchos jefes aún caen en frases como “no estuvo mal” en lugar de decir “lo hiciste bien”.  Por supuesto es factible burlar la propensión negativa, valorando a sus equipos de trabajo, por ejemplo destacando los logros, dando las gracias, potenciando las fortalezas, propiciando actividades de convivencia no laboral entre colaboradores, actuar de manera íntegra, justa y comprensiva.

Ricardo Gevert – Adm. Industrial

texto extraído de www.gevert.com

 

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Piensa algo más pequeño: ¡parte por las piedras y quizás llegues a mover montañas!

¿Sientes que eres una persona comprometida, que al interior de tu empresa u organización quieres llevar adelante ciertas buenas ideas o cambios?
¡Pero…, a la vez chocas una y otra vez contra límites!

“Es que el rubro es así, nada que hacer”… “No puedo cambiar la educación de mi país”… “Las estructuras son demasiado rígidas”… «Las políticas de mi empresa son inflexibles». Esas son algunas de las tantas frases que es frecuente escuchar entre ejecutivos desde rango medio a alto. Es cierto: no puedes cambiarlo todo por completo. No vas a cambiar a toda tu organización, no vas a cambiar el sistema educacional, no vas a encauzar en otra dirección un sector económico completo, como tampoco está en tus manos hacer florecer el desierto o lograr regar con éxito las praderas con agua salada…

¡Te queda grande…!  A mí también…

Muchas veces el pensar en grande, pone límites naturales insalvables. Algunos muy pocos, algo así como el 0,000001% de la población mundial, realmente logran cristalizar lo que piensan en grande. Si la meta es demasiado grande, entonces provoca lo contrario: paralización. No pasa nada, nada cambia, la energía se diluye y todo sigue como antes, incluso quizás peor. ¡Excelente disculpa para no hacer nada al respecto! Pues bien, si pensar en grande y “cambiar el mundo” resulta ser tan complejo: ¿no sería curativo pensar en pequeño? Podría hacer la diferencia entre paralización y movimiento… Sí, se trata de las útiles, prácticas y eficaces pequeñas soluciones.

“Juan Pérez” es un buen ejemplo para ello. Después de más de 40 años de trabajo, llegando a ocupar por muchos años importantes y diversos cargos gerenciales en la banca privada, Juan decidió NO terminar catapultado en el sillón para el televisor, caminar y conversar un partido de golf, leer el periódico en toda su extensión o jugar bridge junto a otros “adultos mayores”. Bien…, también lo realiza, no exageremos… Sin embargo,  la mayoría de su tiempo lo invierte en “algo pequeño”: a costo directo, es decir por un valor muy bajo y sólo contra un resultado exitoso, asesora a personas aproblemadas, que no posean mucha preparación financiera,en re-negociar exitosamente sus deudas particulares, transmitiéndoles de paso nuevas prácticas para prevenir una recaída…

¿Juan ahora combate la pobreza en el país?

No pues.

¿Influencia decisivamente la vida de muchas familias de manera práctica, útil y eficaz?

Sí pues.

El “Caso Pega” también es un ejemplo más detallado para ello, desde otra mirada. Aquí lo puedes volver a leer: http://www.gevert.com/2006/03/caso-pega.html

 

Lo mismo es válido para cada uno de nosotros. No cambiaremos el mundo. Pero si podemos cambiar positivamente muchas cosas en nuestro mundo, aquel en el cual realmente poseemos influencia y sobre todo, haciendo aquello que hacemos mejor y también nos gusta realizar. Piensa algo más pequeño: ¡parte por las piedras y quizás llegues a mover montañas!

Ricardo Gevert – Adm. Industrial

texto extraído de www.gevert.com

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Equipos heterogéneos

Tienes que resolver un problema, quieres seguir un camino distinto para encontrar una mejor solución, no más de lo mismo.

Todos quisiéramos tener a los más capaces en nuestro equipo, a los supuestamente mejores. Sin embargo, la experiencia me ha mostrado que si son brillantes pero muy homogéneos, las soluciones igualmente serán del montón, no saldrán de la convención.

 

En caso que dentro en una organización posees diversidad, debieras utilizarla, sea en la edad, experiencia laboral, género, competencias…etc. De lo contrario, sería bueno que la buscaras proactivamente. Pero no se trata de que te adaptes al “espíritu de nuestra actual época”, a lo que hoy demanda la sociedad, porque es más humano hacerlo así, o porque los hijos de la “filosofía googleiana” marcan esa tendencia. No, es mucho más simple que todo lo anterior: los equipos multifacéticos son mejores en la búsqueda consensuada de soluciones más innovadoras.  Equipos así, logran propuestas de soluciones que en parte se complementan, pero también se contradicen, compitiendo constructivamente.  Los equipos conformados por “los mejores pero homogéneos”, piensan y proponen soluciones similares, no se desafían mutuamente lo suficiente y no logran propuestas viables “out-of-the-box”.  ¡Atrévete!

Ricardo Gevert – Adm. Industrial

texto extraído de www.gevert.com

 

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DIRECTIVOS EMOCIONALES

El dirigir una organización completa, un área o un grupo de personas (que llamaré directivos, independiente del número de personas que estén en su rango de acción), es crecientemente un proceso asociado a las emociones. Muchas personas en cargo directivos, que toman decisiones, muchas veces se exponen a límites emocionales. ¿Dónde están dichos límites? Es muy difícil definirlos, ya que la auto-regulación de esas emociones es muy variable de una persona a otra.

Vivimos en tiempos turbulentos. La dinámica social, económica, tecnológica y laboral conlleva un vertiginoso aumento de la velocidad, lo que quita espacios a la reflexión, a la toma de distancia de lo cotidiano, al tiempo propio, al tiempo con familia y/o con amistades, a sacarle el pie al acelerador. Por ende nos lleva al estrés, un término que se usa a diario, pocos entienden realmente que es lo que realmente significa, pero menos aún poseen conciencia acerca de las devastadoras consecuencias, que puede tener si no existen espacios reales de regeneración física y mental.

Intentando explicarle a un lego en la materia como yo, hace pocos meses atrás un médico cercano me definió el estrés como “el SIDA psíquico”:  no te mata, pero puede llevar tu estado emocional e inmunológico a tal indefensión, en donde como callampas en el bosque brotan o recrudecen enfermedades, las cuales sí pueden llegar a ser mortales en corto plazo. Si bien el estrés o situaciones estresantes en sí no son malos, el descontrol, los excesos de carga, la mala recuperación incluido el insomnio, así como varios otros factores largos de enumerar, además de las enfermedades físicas, el estrés también favorece diversos tipos de crisis emocionales. Si se sobrepasa con demasiada frecuencia estos límites, es hora de poner un alto.

Personas en cargos directivos, al menos en temas de trabajo, deben poder descargar. Por lo general, eso funciona bien en conversaciones, internas o externas, con personas en cargos o responsabilidades similares, con quienes puedan intercambiar experiencias de carácter transversal. Ello debe producirse espontáneamente y difícilmente es factible institucionalizarlo, incluso con el coaching muchas veces resulta infructuoso.

Es recurrente establecer que a personas en cargos directivos, les cuesta más reconocer dificultades en temas emocionales y creen que deben arreglárselas solos en muchos de esos temas, que por ningún motivo deben compartirlos mostrando debilidad. En la práctica, efectivamente es visto como debilidad. En general, los directivos son más bien realizadores, que mueven algo, resuelven problemas de manera rápida, eficiente, eficaz.  Un cambio cultural en una organización y también en el directivo, implica la necesidad de un cambio de valores. Sin embargo, al final del día un buen directivo debe tener bajo control al “equipo interior”.

¿Equipo interior? Sí, esa definición y constructo proviene de Schulz von Thun. Las personas poseen varias “almas” en su interior, las cuales tironean las distintas partes de la persona en direcciones distintas. Esa “personalidad múltiple”, en realidad no debiera tener nada de patológico, ni necesidad de psicoanálisis o logoterapia. Para ordenar y alinear la situación, evitando confusión, desorientación y frustración, requieren a un buen “líder del equipo interior”, el cual no niega a cada uno de los “jugadores interiores”, sino los escucha sin juicio de valor y luego toma una decisión. El desafío y complejidad, es que mientras no sea buena esta conversación interior, la exterior no resultará mejor…

En realidad, a veces me dicen “no pienses demás” y ahora comprendo, que no necesariamente es que esté echando humo de tanto pensar o proyecte eso a otros, sino más bien son mis diversas voces internas («aló, por si a caso, oficialmente no estoy chiflado, aún….»), papeles que pueden poseer diversas intenciones, incluso contradictorias, las cuales están conversando…, negociando. ¡Es un teatro anímico y emocional interior harto dinámico! El líder de este “equipo interior” debe saber manejar la subjetividad y esta dinámica interna. Tendemos a que predominen nuestras voces internas preferidas, o por el contrario, las castigadoras cundo sentimos culpa. Las indecisiones e inseguridades aparecen, cuando cobran fuerza las “voces desterradas”. Sin “líder interior” al que también podríamos denominar “gobernador”, se pierde armonía, consistencia, seguridad, credibilidad y autenticidad hacia el exterior.

Los directivos no sólo deben lidiar con las emociones de su “equipo interior”, sino también con los de su equipo de personas, que a su vez poseen sus propios “equipos interiores” y en algunos casos, también de otros colaboradores. Las emociones son contagiosas. ¡Sí, mucho, sobre todo si se trata de frustraciones!  Los directivos que están conscientes de ello, también deben poseer la capacidad de ver cómo influye su propio comportamiento en las emociones de los demás, sobre todo, de lo que piensan los demás de dicho comportamiento y no de nuestros actos y palabras propiamente tales. A la inversa sucede lo mismo: las emociones de los directivos no son causados por los hechos o las palabras de los demás, sino por lo que ellos piensan de esos hechos o palabras. Todas estas personas conforman un sistema, que posee su propia lógica interna. El directivo enfrenta permanentemente el proceso de relacionar y dar sentido al conocimiento de ambos sistemas: el propio interno y el del grupo o equipo. Si son varios grupos, aumenta la complejidad. El dirigir, sin duda es crecientemente un proceso emocional.


Existen directivos que en el manejo de sus emociones y recuperación, nadan como peces en el agua. A otros no se les nota la “procesión interna” que están viviendo, hasta que comienzan a soltar vapor de manera explosiva, al igual que una olla a presión, casi siempre de manera muy poco saludable. La trasgresión de estos límites de regeneración, pero también percepción objetiva o subjetiva de trasgresión del p.ej. cumplimiento de expectativas, compromisos, lo cual deriva en otros trastornos emocionales adicionales, como la culpa. Otros caen el alcohol, en las drogas, algunos se aíslan, unos se refugian incluso en el aumento de la carga de trabajo, varios se descargan de mala manera p.ej. con colaboradores y familiares. Los menos, incluso llegan al extremo quitándose la vida.

El deporte es sin duda una de las recetas de solución conocidas, mientras sea un aporte a la regeneración del directivo, pero no aplicable a todos. Es esencial, que el directivo también pueda vivir, disfrutar y dedicarle tiempo a otros valores e intereses, no sólo aquellos que dominan su día a día y los vive mayoritariamente en el trabajo. El socializar con otros, con familia y amigos, pero no sólo en las celebraciones o reuniones nocturnas de día viernes o sábado, es fundamental para mejorar esa “buena vida”. Está claro, las recetas universales no existen, pero ayuda mucho que cada cual sea capaz de conocer su mapa interno presente y preguntarse con alguna frecuencia (…y encontrar respuestas): ¿Qué expresión de mí mismo se manifiesta en este conflicto? ¿Cuáles son los límites de mis capacidades de manejo soberano de emociones?

El trabajar con su propio “equipo interior” parece ser un buen comienzo, identificado “con nombre y apellido” a los integrantes de ese equipo. También es bueno reconocer, que el pasado ya no lo podemos cambiar y por lo tanto, “las voces del equipo interno” que vociferen frases que comienzan con “yo debí haber…”, “si hubiera…”, “no tomé en cuenta que…”, “no he cambiado ni avanzado nada en…”, en realidad deben ser apaciguadas, pero no calladas.


Todo este proceso interior que sucede diariamente a los directivos, el cual en la minoría de los casos traemos a nuestro consciente y más bien negamos o reprimimos, en realidad le sucede a todas las personas, tanto en el trabajo como en el ámbito personal.

 

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Ricardo Gevert – Adm. Industrial

texto extraído de www.gevert.com

 

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Las Cumbres y el Sentido de la Evolución

 

Lo que creas que es llegar a la cumbre, en realidad es sólo un escalón.

Pero en los escalones de esas montañas, aprendes a soportar la adversidad como la altura, el viento helado, la humedad y el calor, pero mucho más que lo anterior, frente a esa inmensidad en el sentido de la evolución que se puede enfrentar en la cumbre, cobra aún más sentido una de las reflexiones de Teilhard de Chardin: «Nada vale la pena de ser encontrado sino lo que jamás ha existido aún».

No sólo la vida, la familia, el trabajo, la pareja, sino también el pensamiento (espíritu) están involucrados en el proceso de la evolución. De ahí que es necesario atribuirle a dicho proceso un sentido. Es así como en el sentido de la evolución, se tiende hacia el logro de mayores niveles de complejidad y, a la vez, al logro de mayores niveles de conciencia. Los problemas sociales del aislamiento y de la marginalización, son así grandes inhibidores de la evolución, ya que la evolución requiere una unificación del sentido. Ningún futuro evolutivo aguarda a la persona si no es en asociación con los demás.

Pues bien, esta mirada más filosófica también la puedo conectar con un comentario (no menos reflexivo) que leí hoy en Facebook de Juan Francisco García McVicar, en donde él escribía sin ninguna animosidad agresiva o pesimista que «la economía debería enfocarse en medir la felicidad y calidad de vida, centrarse en las personas, no en productos. Medir crecimiento y plantearlo como objetivos nos está destruyendo como sociedad».

Sin duda ello me hizo mucho sentido, ya que está en sintonía con la mirada estratégica de la ESC©  con la cual intento «evangelizar» hace más de dos décadas y acerca de la cual, en este blog existen muchos comentarios y referencias.

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Ricardo Gevert

texto extraído de www.gevert.com

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Excusa: «la culpa es de los jefes»

 

MUCHOS QUIEREN «DESHACERSE» DE SU JEFE, O DE ALGUNOS JEFES, EN LAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES TRABAJAN.

PERO ENTONCES…, YA NO HAY NADIE EN QUIEN PODAMOS DESCARGAR LAS RESPONSABILIDADES…

 

No sólo donde  hoy trabajo sucede lo que hoy comentaré…. Lo he comprobado una y otra vez en muchas empresas y organizaciones en y con las que he trabajado a lo largo de mis 35 años de vida laboral: es evidente que hay una gran necesidad de muchas personas, en señalar con el dedo «a ese de allá arriba».

Se reitera el hecho de buscar la culpa en los jefes, siendo la manera más fácil de sacarle la vuelta a los problemas reales, sin darle una mirada más detenida y cercana acerca de lo que realmente se trata.  Si cada cual se detuviera y se mirara a si mismo, sincerándose, quizás aparecerían las propias dudas al respecto.  Pero eso es incómodo y podría posiblemente llevar a un reconocimiento de los propios errores. Así es que…, mejor seguimos machacando sobre los jefes, lo que nos otorga un sentimiento de liberación.

¿Liberación de qué? Bueno, de todo el estrés, la presión, las exigencias. Sucede muy rápido, está muy cerca y no sólo hacemos responsables a los jefes, sino también a los colegas, los clientes, el sistema, la economía y quien sabe a quienes más, sin tomar conciencia que quizás nosotros mismos no estamos dando en el ancho…

Pero seamos coherentes. Si no nos gusta el jefe y esperamos su dimisión, o que cambie radicalmente, manifestando que en realidad no requerimos a alguien que nos lidere, dirija, oriente, corrija y controle, mejor demos una mirada que significa eso en realidad.

¡La libertad de la responsabilidad!

Más libertad y espacio. La auto-determinación ha tenido siempre dos aspectos: en primer lugar, la libertad «de algo» y en segundo lugar la libertad «para algo».

La mayoría de las personas que esperan una mayor libertad en el trabajo, sólo tienen el primer aspecto en mente: la liberación del jefe molesto, de las limitaciones restrictivas, del paternalismo autoritario, la ausencia de reglas rígidas, liberarnos de la voluntad arbitraria de quienes detentan el poder y de las jerarquías, la liberación de las tareas molestas, aburridas o incómodas, la ausencia de una supervisión constante … ¡Sí, por ahí va la cosa!

Pero lo que a menudo queda en el camino es el segundo tipo de libertad: ¡la libertad de asumir la responsabilidad!

Después de todo, quién quiere más auto-determinación, también debe estar dispuesto a dar la cara por los resultados que logra, en las buenas y en las malas.

Demasiado a menudo se olvida que la auto-determinación y auto-responsabilidad son dos caras de la misma moneda. Y eso trae consigo algo desagradable, incómodo e inesperado, donde no se debiera apuntar con el dedo acusador: «mi jefe lo quería así …», «pero usted me dijo que …», «yo sólo hice mi trabajo «,» desgraciadamente no pude hacer nada, no estaba en mis manos … »

No…, de pronto, el liberado es total y completamente responsable de los resultados obtenidos. Incluso para todo lo que ha asumido y no ha auto-infligido directamente.

Y de pronto, el sabor de la libertad se torna de dulce en amargo.

 

¡Comprometerse!

El precio de la libertad es la responsabilidad. La pregunta es, si el precio vale la pena. Para mí está claro: ¡cuanto más responsabilidad asumimos, tanto más cerca estamos de la vida, tanto más vivos nos sentiremos!

En última instancia, con la mirada puesta en nuestras vidas, la libertad «para algo» significa descubrir por qué queremos vivir, qué tarea es importante para cada uno de nosotros, el camino que deseamos seguir. ¡Nadie, ningún jefe, no un maestro, ningún gurú, ni padres, ni profesores, ni compañero de vida…, contestarán estas preguntas por nosotros!

Suena bien, es loable y digno de todo honor hablar de la libertad, de exigir libertad, de luchar por la libertad… Pero aún más respeto tengo por aquellas personas que realmente viven la libertad. Y eso quiere decir, sacarle el piso a la alfombra de las propias excusas, sin echarle la culpa al empedrado, sin mirar la paja en el ojo ajeno y no la viga en el propio. Esto significa no sólo estar en contra de algo, sino de comprometerse realmente «para algo», asumiendo todas sus consecuencias.

La libertad «de algo» que todos valoramos y apreciamos, difícilmente será posible sin libertad «para algo», a la que  – erróneamente – a menudo muchos temen.

 

Por lo tanto: ¡Sí, de hecho, necesitamos más libertad en el trabajo!

Y necesitamos líderes y jefes que salgan de nuestro camino y nos otorguen más libertad. Pero lo que al menos necesitamos en la misma medida, son colaboradores que estén dispuestos y comprometidos a llenar la libertad con responsabilidad!

 

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Ricardo Gevert

texto extraído de www.gevert.com

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