SoyPromociona

Nada más conocer Promociona quise formar parte de su propósito, por eso, no paré hasta que convencí a sus “alma mater”, Maria Elena Sanz y Yolanda Pizarro, de que me entrevistasen, porque soy una convencida de que la suerte es de los que se lanzan a por ella. Promociona no es un diplomado… es networking de talentos en clave de género, es abrir los ojos al mundo y querer ser parte de su transformación pero, sobre todo, es una experiencia única forjada a través de las historias de muchas personas excepcionales que hoy, son mi referente… este post, es para ellas.

II Generación Promociona Chile

Me apasiona la comunicación desde la perspectiva de las personas. Soy una contadora de historias.  Por eso, en el momento en que escuché presentarse a cada una de mis compañeras el primer día de clase, sentí la fuerza de las historias que llenaban el aula y, por eso, me propuse conocer mejor a las increíbles personas que había tras cada historia porque, cada una de ellas, me completaría un poco más. Y así ha sido.

 

Mujeres que han llegado a posiciones de “management” en industrias diversas; como Fiona, Danica, Laura, Rachel, Paulina, Milka, Connie o Claudia que son yacimientos de oro en el duro sector minero, trabajando 24*7, volando a la faena los lunes a horas imposibles y ganándose su reputación en un sector donde, hasta hace poco, la mujer no tenía cabida o Sophie, Gladys y Diana que con su energía potencian sin duda los kilowatios del sector eléctrico en el que gestionan sus equipos.

 

Karina, Florencia o Valentina que han impulsado emprendimientos con la fuerza de la honestidad, la inteligencia y el propósito de trabajar con sentido social haciendo de este mundo, un lugar mejor y más diverso.

 

Francisca, Carla, Claudia, Milly, Mabel, Andrea, Devora, Cristina, Paola, Camila, Marisol o Alejandra… mujeres que se desarrollan profesionalmente en una sociedad en la que aún, la corresponsabilidad, es sólo una palabra, y compaginan cada día la coordinación del hogar o la familia con su intensa labor en sectores de alto rendimiento como el retail, los servicios, la consultoría o la abogacía. Carlota, Claudia y Carola que se mueven en el complejo, político y exigente mundo académico o Carolina y Mariela que enfrentan además, los desafíos adicionales de ocupar posiciones de responsabilidad en un sector como el de las AFP con la transformación que viene.

 

Mujeres de primer nivel, que han superado las barreras de una sociedad aún poco comprometida en materia de equidad de género, a las que aún llaman “mihijita”, les piden que sirvan el café antes de sentarse en un Directorio o a las que siguen preguntando “¿Y… dónde trabaja tu marido?”.

Llegamos al programa con el peso de la responsabilidad de tener que responder:

 

– A la apuesta por el impulso del talento femenino a posiciones de primera línea de nuestras organizaciones.

 

– Al respaldo de instituciones como el Ministerio de Economía, el BID, la CPC o +mujeres con la espalda de la UAI e ICARE.

 

– Al propósito de ser agentes de cambio y referentes para impulsar una sociedad en que más mujeres tengan mayores y mejores oportunidades.

 

Llegamos con la incertidumbre de un propósito desdibujado que compartir con 34 extrañas de historias anónimas. Y, poco a poco, todas esas historias individuales de éxito y superación fueron sumándose, generando durante este brillante, y complejo, programa de Liderazgo Transformacional dirigido por Juan Carlos Eichholz, un único sistema de alto rendimiento listo para despegar.

 

Generaciones I y II. Work in progress

Cada una llegó al programa con un objetivo; a veces personal, otras organizacional y, en algunos casos, social o global. Hemos generado redes con mucho potencial… en nuestra mano está reforzarlas para generar algo que sea más grande que nosotras mismas.

 

Me gustaría contar todas sus historias pero, sobre todo, me encantaría que, a partir de este momento, construyamos juntos una historia común que inspire a muchos a unirse a nuestro propósito, rompiendo barreras y tejiendo ese relato que pueda cambiar el mundo para que sea ese lugar donde no hagan falta programas como este porque, TODOS seremos promociona. Y tú, ¿te sumas a nuestro reto?

blanca_rodriguez_ackermannBlanca Rodriguez Senior

Manager Ackermann

International Chile

Conoce a Blanca aqui

 

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Microagresiones: desprecios que arruinan el ambiente laboral

Cuando alguien le preguntó a Carol, (no es su nombre real) “¿Has comido perro alguna vez?”, se sintió profundamente ofendida. Pero al expresar sus sentimientos sintió que su interlocutor les restaba toda importancia. ¿Qué son y cómo podemos detener este tipo de microagresiones que impregnan nuestras organizaciones y la sociedad? Aquí comparto algunos tips que te pueden servir.

La mujer de mi ejemplo es una asiática neozelandesa  que vive en Nueva Zelanda, un país donde el 74% de la población es de ascendencia europea, el 14.9% de ascendencia maorí, el 11.8% de ascendencia asiática y el 7.4% isleña no maorí. Sin embargo este tipo de microagresiones basadas en diferencias culturales y, aquí planteo que también ocurren basadas en las diferencias de poder, suceden todo el tiempo en todo el mundo.

¿Qué son las microagresiones?

Los comentarios, preguntas y comportamientos como el que experimentó Carol se conocen comúnmente como microagresiones. Este es un término acuñado en los años 70 por el psiquiatra Dr. Chester Pierce y tomado prestado más recientemente por Derald Wing Sue, PhD, psicólogo de Teachers College, Columbia University.

Esta es la definición del Dr. Sue: “Las microagresiones son los desaires o insultos verbales, no verbales y ambientales cotidianos, ya sean intencionales o no, que comunican mensajes hostiles, peyorativos o negativos a las personas target basándose únicamente en su pertenencia a un grupo marginado”.

Con frecuencia, cuando ciertas personas se enfrentan a algún tipo de diferencia que no comprenden claramente (o que no quieren o pueden admitir), pueden perpetrar microagresiones. Y aunque las microagresiones son a menudo involuntarias, este hecho no minimiza su impacto negativo.

Hoy en día hay un gran número de personas que sufren microagresiones a diario en su lugar de trabajo. Puede ser como resultado de su género, orientación sexual, raza, etnia, discapacidad o cualquier otro aspecto que los haga diferentes a la mayoría.

En la mayoría de las situaciones de microagresión, hay al menos dos fuerzas en juego:

1El agresor es alguien que está en una etapa etnocéntrica de sensibilidad intercultural.  Te sugiero leer mi artículo, ¿What Is Cultural Sensitivity? para tener una visión más completa de la teoría de sensibilidad intercultural de Milton Bennett. Y aunque la teoría de Bennett se refiere en particular a la sensibilidad intercultural, creo que las etapas que describe se aplican igualmente a la sensibilidad hacia el género, la orientación sexual, y otros aspectos que nos distinguen.

Estar en una etapa etnocéntrica significa estar en una de las siguientes instancias:

Negación: el individuo no reconoce las diferencias y experiencias culturales de distintas personas.

Posición defensiva:  la persona reconoce algunas diferencias, pero las ve como negativas porque supone que su propia cultura es la más evolucionada, la mejor. Del mismo modo, propongo aquí, pueden sentir que su género o su orientación sexual es superior.

Minimización: la persona en esta etapa de sensibilidad cultural no es consciente de que está proyectando sus propios valores culturales. Ve sus propios valores como superiores. Piensa que la mera conciencia de las diferencias culturales es suficiente. Que con eso “cumplió”.

2En el contexto de la microagresión, el agresor tiene más poder que la persona que recibe la agresión. Y en esto es en lo que me gustaría centrarme aquí, ya que considero que muchas microagresiones experimentadas por las mujeres se deben a su bajo poder en las organizaciones y en la sociedad.

 

Desequilibrio de poder y microagresiones

Como ha demostrado la investigación del psicólogo social Adam Galinsky, cuando se trata de mujeres, muchas de las diferencias en el rendimiento atribuidas al género se pueden rastrear a diferencias de poder.

En la mayoría de nuestras sociedades, la mujer tiene menos poder que el hombre. Y, tal como se espera de las personas con menos poder, también de las mujeres se espera que se comporten de una cierta manera. Por ejemplo que sean afectuosas, conciliadoras, sumisas, etc. Por lo tanto cuando las mujeres muestran ambición, asertividad, confianza, competitividad suelen ser penalizadas. (Y esto sucede a pesar de los esfuerzos actuales por lograr que más mujeres ocupen roles de liderazgo). En otras palabras, la mujer está sujeta a un doble vínculo. (El doble vínculo, o doble constreñimiento, es un fenómeno que la persona experimenta cuando recibe un mensaje contradictorio, que apunta a dos demandas opuestas o mutuamente excluyentes.)

Lo que estoy planteando aquí es que probablemente muchas de las microagresiones dirigidas contra las mujeres en el lugar de trabajo no provengan del hecho de que sean mujeres sino del hecho de que tienen menos poder en la empresa. Lo mismo puede decirse de todos los demás grupos no mayoritarios. Es muy probable que el agresor tenga mayor poder (ya sea real o percibido) que el agredido. Siempre ha sido más fácil atacar a los miembros más débiles de la sociedad, ¿verdad?

Microagresiones frase de Mariela Dabbah

Microagresiones dirigidas a personas con menos poder

Veamos un par de ejemplos.

Estás en una reunión de equipo con 10 personas, 8 hombres y 2 mujeres. Julia, una gerente y la persona con menos jerarquía en la empresa, expresa su oposición a una nueva estrategia. Mientras lo hace se ve interrumpida varias veces.

Cuando dos de sus colegas hombres hablan, todos escuchan atentamente, aunque se toman mucho más tiempo que Julia para explicar sus puntos de vista. Estas interrupciones son el tipo de microagresiones que personas como Julia experimentan a diario. Ahora, mi pregunta es, ¿La interrumpieron a Julia porque era una mujer o porque tenía menos poder que el resto y por lo tanto se sentían con derecho a interrumpirla? ¿La hubieran interrumpido tanto si Julia hubiera sido la jefa de todos en esa reunión?

Otro ejemplo. En América Latina, las mujeres dicen que si buscan patrocinadores de carrera (sponsors), en su compañía se las percibe como si estuvieran buscando favores especiales. (Y muy a menudo se comenta sobre las mujeres en alta posición: “¿Con quién se habrá acostado para llegar a ese puesto?”)  Sin embargo, los hombres no tienen el mismo problema con la búsqueda de patrocinadores. ¿La percepción negativa está conectada con las mujeres debido al hecho de que son mujeres o porque tienen menos poder y menos conexiones en la organización? Entonces, si una mujer (alguien con bajo poder y menos conexiones que un hombre) es patrocinada para pasar a un nivel de liderazgo debe ser porque busca favores especiales o porque hace favores a quien puede patrocinarla?

¿Cómo ayudar a tu equipo a alejarse de las microagresiones y abrazar una cultura más inclusiva?

Hay dos buenas maneras de detener las microagresiones.

1Educar a los miembros de tu equipo para ayudarlos a pasar a una etapa étnica relativa de sensibilidad cultural. Estas son las tres instancias:

Aceptación: las personas en esta etapa pueden cambiar de perspectiva para comprender que un mismo comportamiento (por simple que sea) puede tener diferentes significados en diferentes culturas. Pueden identificar cómo las experiencias se ven influenciadas por la cultura, el origen y el género.

Adaptación: las personas se vuelven más competentes en su capacidad para comunicarse con personas que son diferentes.

Integración: las personas pueden cambiar fácilmente de un marco de referencia a otro. Desarrollan empatía por las personas que son diferentes.

2Tener un equipo de liderazgo diverso e inclusivo. Uno que se componga de partes similares de hombres, mujeres, personas de diversos orígenes étnicos y raciales, con diferentes niveles de habilidad, que provienen de una variedad de escuelas de pensamiento, antecedentes socioeconómicos, etc.

Cuando todos se sienten representados, el lugar de trabajo se vuelve más acogedor y abierto a las diferencias. A medida que las personas se interesan más en los demás, la amenaza de lo desconocido comienza a desaparecer y también lo hacen las microagresiones. La mejor parte es que tu talento se siente valorado, lo que a su vez ayuda a mejorar el compromiso, la retención y la promoción. Un ganar-ganar para todos. ¿Listo para probarlo?

 

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¿Amarras de Oro o Imanes?

Hubo un tiempo, en que yo también caí en esa trampa, esa de la fidelización de los colaboradores. ¡Es que las empresas con baja fluctuación son un ejemplo!

Pero, en realidad llegué al convencimiento, de que no tiene sentido invertir millones y millones en generar amarras de oro, para que esas almas libres en las cuales se ha invertido tanto y “se les han acomodado las cosas”, se queden – en el fondo – contra su natural voluntad.

Observando a terceros y menos a partir de mi propia experiencia, concluí que es más eficaz invertir en imanes en lugar de amarras de oro. Yo mismo me incluyo en aquellos que se han puesto nuevos desafíos o han tenido otros intereses en la vida, lo que algunas veces me llevó a cambios de trabajo, otras, fueron circunstancias forzadas. En mi caso, no siempre tomé las decisiones correctas, pero tampoco tuve la guía o no lo quise ver. A ello se suma que las empresas más dinámicas de hoy, requieren de “sangre fresca” y no se enorgullecen de bajos índices de fluctuación. Cada vez más, las personas buscan libertades  (no libertinajes).

En realidad, la inversión en imanes significa realizarla en el desarrollo de la propia atractividad, no sólo para clientes, sino también para colaboradores. Sí, es sano desarrollar algunos pocos talentos claves al interior de la organización, pero sobre todo, captar grandes talentos, en consciencia que serán aves de paso. La historia nos ha enseñado el bajo aporte de construir muros, ya que finalmente son derribados.

Directivos visionarios y experimentados saben que no se acabará el mundo, si algunos buenos colaboradores abandonan la organización. Claro, ello es un problema, pero será mucho más fácil de resolver si existe la atractividad para captar rápida y eficientemente nuevos talentos. Debe generarse una buena reputación y ello, es muy individual según la empresa y el sector económico-social en que se desenvuelva. Piensen en las empresas que son imanes para cierto tipo de talento: obviamente el talento que debe captar Google no es el mismo que requiere la Clínica Alemana, así como tampoco el tipo de reputación que posee Google es análoga a la Clínica Alemana.

En la dinámica de hoy, es mejor contar con grandes talentos por períodos más cortos que colaboradores que  marquen el paso y no posean la disposición o competencias para movilizar cambios. El ritmo de renovación, evidentemente depende del rubro. Estoy seguro que hoy, esta dinámica de atraer talento sistémicamente, contribuye al logro de mejores resultados.  Obviamente hay excepciones en las cuales vale la pena invertir en amarras de oro, pero son las que justifican la nueva regla. Las empresas de “headhunting” van a alegrase con este comentario.

Ricardo Gevert – Adm. Industrial

articulo extraído de www.gevert.com

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Espiritualidad y empresa

Para la mayoría de las personas espiritualidad y empresa son términos incompatibles. La empresa trabaja “allá afuera”, en el campo de batalla donde todo vale, mientras la espiritualidad sería un fenómeno íntimo y personal “acá adentro”.
Para ver si existe algún punto de contacto entre ambos términos, cabe preguntarse qué es lo que define como espiritual a una acción o fenómeno. ¿Es la acción en sí misma? Por ejemplo, rezar sería un acto espiritual y lavar platos, un acto no espiritual. ¿Es posible entender el lavado de platos como algo espiritual? Por supuesto que sí. Lo que define lo espiritual no es el tipo de acción, sino la intención con la que se realiza, el propósito que se le asigna a los actos y cómo se hace, es decir, los valores que dan cuenta de una particular modo de hacer.
Lo espiritual no está en qué hacer, si no en cómo se hace. La clave es cómo se vive el qué. Lo relevante es el fundamento y la causa que me mueven y no lo que hago, pues cualquier quehacer puede ser puesto bajo la inspiración de una causa originaria. Para que esa motivación seminal sea calificada de espiritual debe remitir a valores perennes y balanceados, por ejemplo, el bienestar compartido, la ecología, la salud, la paz, la solidaridad, la equidad, la felicidad, entre otros.
¿Es posible que empresas de nuestro tiempo declaren como propósito de su acción organizacional alguno de estos valores humanos trascendentes? Claro que sí. Sucede tan escasamente que nos parece incompatible, no obstante crecientemente vemos emprendedores sociales, Empresas B y jefaturas que quieren lograr un balance saludable entre los resultados de la empresa y cómo se ejecuta ese camino.
Las empresas B están inspirados por modelos de negocios que aseguren un triple impacto: económico, social y medio-ambiental. Desde la perspectiva que estamos analizando, su propósito es espiritual, pues está movido por la búsqueda de un mundo mejor, equilibrando crecimiento empresarial y salud de las personas, comunidades y el planeta. La sostenibilidad, la felicidad organizacional y las organizaciones saludables son ideas de inspiración espiritual.
Rompamos la mirada miope de que la espiritualidad es un fenómeno individual e íntimo, para después del trabajo. Uno de los grandes desafíos organizacionales de este tiempo es convertir el trabajo en un escenario de despliegue existencial y espiritual, entendiéndolo como un lugar privilegiado para contribuir a otros y permitir la evolución personal y colectiva.
Lo que define si una empresa tiene vocación espiritual o no es su propósito final, el foco de sentido. Si sólo se busca ganar dinero y generar riqueza para uso de los dueños, no es una inspiración espiritual. Cualquier propósito egocéntrico, individualista y guiado por lo extrínseco (dinero, poder, fama, reconocimiento, consumo) no tiene la cualidad de espiritual.
Una empresa espiritual es aquella que busca generar una organización que promueva bienestar sistémico tras un sentido trascendente inclusivo, con prácticas respetuosas y amplificadoras de las personas, comunidades y el medio ambiente, y con una repartición equitativa de las utilidades y beneficios del hacer organizacional.
Silenciosamente decenas de personas están transitando este camino. Empresa y espiritualidad son palabras que esencialmente van de la mano. La supuesta incompatibilidad actual entre empresa y espiritualidad es porque la mayoría de quienes dirigen han puesto las empresas al servicio de unos pocos y no de los colectivos, con prácticas codiciosas y extractivas en todos los dominios y creyendo que la maximización de utilidad a cualquier costo es el mantra irrefutable de los directivos. Hay suficiente evidencia de hacia dónde lleva la mirada codiciosa y egocéntrica.
Lo que hace espiritual a una empresa es su inspiración y las prácticas que implementa. No tiene que ver con el qué. No es necesario cambiar el tipo de mercado, la naturaleza del negocio ni los mecanismos de coordinación y ejecución para que una empresa viva la espiritualidad. Tiene que explicitarse el para qué y generar prácticas saludables e inclusivas.
Finalizo con una hipótesis. Así como hoy sabemos mediante la investigación que los empleados felices y las prácticas promotoras de bienestar y felicidad en el trabajo generan ventajas competitivas indiscutibles en perspectiva de resultados, hipotetizo que en pocos años más seremos testigos de cómo la investigación confirmará que las personas con alto nivel de evolución personal y espiritual, trabajando en relaciones grupales marcadas por la confianza, el cuidado y la inclusión, serán las mejores generadoras de resultados organizacionales y contribución sistémica a la convivencia social.

Extraido del Blog de Ignacio Fernandez

Psicólogo, Pontificia Universidad Católica de Chile.

Coach Ontológico Empresarial, Newfield Consulting.

Director Departamento de Psicología Organizacional, Escuela de Psicología Universidad Adolfo Ibáñez.

 

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